Julián Trullén, director de MAX Estrem, la Escuela de Transformación Empresarial

Se define como «cambiólogo» y su trabajo va enfocado a la transformación de equipos humanos ¿cambio y transformación es lo mismo?

Respuesta: Conceptualmente, cambio y transformación no es lo mismo, y equivocarse y no tenerlo en cuenta provoca que un 75% de los cambios fracasan o no logran los resultados pretendidos, según la Boston Consulting Group y otras entidades que lo estudian.

Cambiar básicamente es sustituir una cosa por otra alterando cualquier aspecto, para producir resultados distintos. El cambio tiende a crear un camino que nunca volverá a ser igual. Un nuevo ERP, un nuevo organigrama, un nuevo plan de remuneración, un nuevo Cuadro de Mando Integral en Power BI… puede ser un mero cambio, o sustitución…

Pero para tener los resultados, es necesario cambiar las formas de pensar, que generen nuevas formas de relacionarse y nuevos comportamientos. No se trata de ADAPTARSE AL CAMBIO. La TRANSFORMACIÓN acompaña el proceso de CAMBIO dotando a los integrantes de la organización de nuevos marcos de referencia y modelos de comportamiento y operación que logran potenciar al individuo y lo alinean con los intereses de la organización. Los procesos de transformación redefinen la vida. El camino de la transformación es totalmente incierto, ambiguo, y eso genera en las «mentes expertas» preocupación, frustración, miedo a la incertidumbre, lo que se suele llamar «barreras al cambio».

La transformación requiere de una Visión-inspiración para el futuro y de nuevas competencias de la Personas para el manejo de la complejidad y los cambios. Tú y tu equipo debéis empezar a pensar no solo en hacer planes y proyectos de cambio, si no en transformar vuestra organización, y esa es nuestra especialidad en MAX Estrem.

En nuestra labor de asesoramiento de empresas es habitual que nuestros clientes nos comenten que tienen problemas con su personal o sus colaboradores. El departamento de administración se queja del comercial, los de producción de sus encargados, el de facturación del de logística, … Todos pensamos que «gestionar personas» es muy complicado porque todas son distintas, tienen emociones y con objetivos diferentes.

Si en tu empresa se sigue diciendo «la gestión de personas es difícil» es porque habéis equivocado a las personas con «lavadoras», y eso tiene consecuencias.

Si has oído de encargados y directivos de tu empresa, ante una mala ejecución o mal resultado de una tarea, quejarse porque su gente dice «es que tú me dijiste», «esto no es mío», «si me hubierais dicho»… no es porque se estén excusándose, es porque en tu empresa en vez de tener personas capacitadas para movilizar personas, tienes personas que quieren gestionar personas y motivarlas.

¿Qué es lo que más te duele en lo relacionado con la persona en tu empresa? Falta de alineación con el objetivo común, falta de proactividad en la toma de decisiones y responsabilidad, falta de compromiso con lo importante, falta de motivación, boicot a lo nuevo, excusas por falta de tiempo… no saber cómo abordar las situaciones de dificultad emocional…, son algunas de las cuestiones que nos cuentan la dirección general. Pero claro, todo esto tiene un origen, y buena parte de este origen es que seguimos pensando en las personas como «lavadoras». De las personas solo se puede gestionar nóminas, vacaciones, turnos, y cuando le dices a tu gente lo que tiene que hacer, no te estás dando cuenta de que tu gente no es parte de la máquina. Las personas no somos lógicas ni coherentes, somos paradójicas, y todos los sistemas que usamos y los que nos han enseñado no están enfocados en la complejidad y la mente paradójica que propone Albert Rothenberg, reconocido psiquiatra de la Universidad de Harvard, el cual propone que la mentalidad paradójica define la capacidad de manejar pensamientos conflictivos o contradictorios y obtener beneficio de ello. Es un rasgo de tolerancia a la frustración, eficiencia y flexibilidad capaz de permitir al ser humano alcanzar el éxito. La mentalidad paradójica, para poder transcender, debe de evitar entender la situación, o dar soluciones a la situación, pues entonces surge la rigidez de la polaridad. Todo lo contrario a lo que nos enseñan en las clases de liderazgo, inteligencia emocional, coaches… Al ser humano no se le puede entender, o ¿te entiendes tú en todo momento?

Tú y tu equipo necesitáis aprender a desarrollar vuestra mente paradójica, que es en lo que enfocamos nuestros esfuerzos en MAX Estrem.

Algunas empresas, una vez superado el miedo que les da saber qué piensan sus empleados de ellos, se lanzan a realizar encuestas de satisfacción en su plantilla. ¿Son útiles este tipo de encuestas?

¿Qué prefieres personas satisfechas o comprometidas? Si te hago la pregunta no es porque sea excluyente. Es porque las estrategias y los caminos para alcanzarlos son diferentes. Existe un mito a desmontar en esta sociedad que domina el «buen rollismo», «el exceso de cultura amable y agradable» y, sobre todo, las relaciones laborales infantiles. Es el mito de la satisfacción. Medir el compromiso de los trabajadores, en lugar de la satisfacción, podría decirles «algo sobre lo duro que estaban trabajando sus empleados».

Además, conceptualmente, poner el foco en la satisfacción es una trampa. Si no observa, si alguien está satisfecho con su trabajo, ¿hace algo por cambiar? ¿Pero quiere decir que tenga resultados?, si alguien está satisfecho con su nivel de formación, ¿hace algo más por formarse?, ¿pero eso quiere decir que tenga resultados? Incluso a nivel personal, si alguien está satisfecho con su vida, ¿hará algo por cambiarla?

Poner el foco en la satisfacción, genera dificultades a la hora de abordar las situaciones difíciles, o de desafío, ya que abordar una situación difícil o de conflicto puede generar insatisfacción en las personas implicadas.

Cuando preguntas a los directivos «¿para qué evalúas la satisfacción?». Cuando responden, las respuestas son del tipo «para la ISO», «para buscar una mayor productividad» o «una mejor experiencia de cliente». Pero eso no es así, la cuestión es que prefieres, tener personas satisfechas o comprometidas. No se trata de elegir, lo que ocurre es que las estrategias para desarrollar el COMPROMISO son diferentes a la de la satisfacción.

Y ¿cómo se mide el nivel de compromiso en una empresa u organización?

Imagínate que eres jardinero y le dices a una planta «florece». Te darás cuenta de que no funciona, porque la naturaleza de la vida no funciona así. Si quieres que florezca una planta, debes de cuidar la tierra, regarlas, ponerles abono, un espacio donde florecer… Pues lo mismo pasa con el compromiso de las personas, no les puedes decir «comprométete» y esperar que se comprometan. No existe el botón 3 de compromiso como si fuera una lavadora. La vida no funciona así. Los líderes deben de ser como jardineros. Y deben tener claro cuáles son las variables que generan el compromiso. Según nuestras investigaciones del Barómetro de Liderazgo Estrem y otras de Gallup (2021), Baran (2020) Schaufeli, Adrip (2020) y otros, lo que más correlaciona con el compromiso es la experiencia en el equipo. Nosotros les enseñamos a trabajar con sus desafíos y situaciones reales, con todo el equipo a la vez. Abordamos las variables que correlacionan con el compromiso, por ejemplo, la creación de un espacio de seguridad emocional, aclarar expectativas, el feedback, etc. Entonces vamos midiendo en tiempo real como va evolucionando la experiencia en el equipo y ajustando con el equipo hasta llegar a un nivel suficiente de preparación del equipo. Por otro lado, para los más avanzados, tenemos un esquema de medición del tiempo real del compromiso y del entorno. Pero cuidado, puedes preguntar a la gente por su nivel de compromiso y ellos responder que se sienten muy comprometidos, y tu no lo ves así… En MAX Estrem somos especialistas en acompañar a los equipos de dirección para crear culturas de compromiso.

Creo que todos los directivos, entre los que me incluyo, somos conscientes de que podríamos mejorar el compromiso de nuestros colaboradores, pero nunca le dedicamos el tiempo suficiente a hacerlo. ¿Cree que el día a día, el atender los asuntos urgentes, nos impide dedicarle tiempo a lo verdaderamente importante?

¡Claro que tenemos tiempo, lo que pasa es que lo dedicamos a cosas que no debemos!

Creo que en todas las empresas hemos oído, y en tu empresa estoy seguro de que también, ante un reto o algo de cierto calado, la frase más manida de esta época «no tengo tiempo». También es muy habitual que directivo/as y mandos intermedios, cuando se va su gente digan «ahora que se ha ido mi gente, me pongo a trabajar», o que tengamos que trabajar a deshoras, en vacaciones, los fines de semana… eso no es compromiso, eso es desorganización.

Me hago una pregunta: si en las empresas de este país la gente dice no tengo tiempo y, además, si vamos a los estudios de la OCDE y vemos que, en términos de productividad, que España está entre el 35-40 puesto, ¿qué puedes pensar sobre ello? Creo que no hay que pensar mucho para darnos cuenta de que lo que hacemos es no dedicar el tiempo a nuestro trabajo. No es que no tengamos tiempo, es que el tiempo lo dedicamos a cosas que no son nuestras. Básicamente a hacer el trabajo que no hemos delegado a nuestro equipo. Te suena esta frase cuando te vas de la empresa «no sé a qué he dedicado hoy mi día». Básicamente, lo que hacemos en este enfoque de «gestionar personas» es delegar la actividad y no la responsabilidad, con lo que nuestro día es imposible concentrarse (base de la productividad) y nos interrumpen constantemente. Lo malo es que creemos que ese es nuestro trabajo: vivir en una constante interrupción y con reuniones que no sabemos ni a lo que vamos. Y perdona que te diga, pero si no delegas en tu equipo, es porque tú eres el primero que lo piensas en el «no tengo tiempo, y mi equipo tampoco», con lo que eres el líder de un Club de Víctimas de tu empresa que se llama «no tengo tiempo».

Y ¿cómo podemos distinguir lo «urgente» de lo «importante»?

En primer lugar, debemos hacer una reflexión: ¿nos sentimos más cómodos o nos creemos más eficaces dedicando nuestro tiempo a lo «urgente»?

Algunos de los pensamientos que nos pueden llevar a dedicar más tiempo a lo urgente que a lo importante:

– La frase «no tengo tiempo» es la gran omisión. No sabemos a qué dedicamos el tiempo. Parece que estamos trabajando duro, y ciertamente estamos estresados. Pero ¿estamos dedicando nuestro tiempo en las cosas correctas?

– Creemos que nuestra misión es solucionar y resolver «los problemas e incidentes de nuestra gente», que «nos pagan para solucionar», incluso admitimos frases de nuestra gente del tipo «no quiero asumir la responsabilidad, vengo a trabajar», al solucionarlos, nos creemos eficientes y dejamos de ser efectivos.

– Dedicar mucho tiempo presencial sirve a menudo como un indicador de la lealtad y la productividad en las empresas.

– El «estar muy liado» es símbolo de alto estatus social. Al decirles a los demás que estamos ocupados y trabajando todo el tiempo, estamos sugiriendo implícitamente que somos importantes, llegando a considerar como indicador de «éxito profesional».

– Sobreestimamos el tiempo que «necesitamos frente al que es real que vamos a ocupar», no hace falta tener tiempo para anticipar y crear el futuro, necesitas espacio mental.

Uno de los trabajos que más valoran nuestros clientes es que les empujamos y acompañamos en el cambio de las rutinas del día a día, no se trata de añadir cosas nuevas, se trata de cambiar rutinas no efectivas por otras efectivas y de valor añadido.

Algunas empresas han solicitado (y a otras ya les han concedido) la subvención por el Kit Digital. En principio yo identifico esta subvención con cuestiones puramente tecnológicas. Me ha sorprendido ver en su web que son Agentes Digitalizadores. ¿Me puede aclarar cómo encajan sus servicios en este tipo de subvención?

Normalmente las empresas que hablan de transformación digital están lanzando un mensaje erróneo, porque, realmente, los proyectos asociados del KIT Digital tratan de cambio digital.

Como evaluadores del Modelo EFQM 2020, tenemos claro que «lo que no se puede medir, no se puede mejorar». Y cuando MAX Estrem nació, decidimos crear las herramientas digitales necesarias para «hacer tangible lo intangible». Creo que todos los que os habéis formado en habilidades de liderazgo (lo que llaman soft skills), habéis trabajado en vuestra empresa con coaches, habéis tenido la sensación de que cuando hablabais de resultados, no se llegaba a nada concreto, y terminabas hablado de «pájaros y flores». Nuestro enfoque está asociado a la creación de un cuadro de mando emocional, un panel de indicadores en tiempo real para que las empresas podáis evaluar el nivel de desempeño de sus líderes, el nivel de preparación de los equipos y el nivel de despliegue de la cultura en tiempo real.

Por otro lado, en estos momentos de entornos VUCA, BANI o como queráis llamarlos, necesitamos organizaciones que aprendan a cambiar, lo que Peter Senge llamaba Organizaciones Inteligentes. Una organización aprende si sus equipos aprenden. Y los seres humanos aprenden solamente si tienen feedback inmediato. Por eso creamos un sistema digital de feedback inmediato, para que las personas y los equipos puedan aprender a cambiar.

De alguna forma, nuestro deseo que las organizaciones (empresas, Ayuntamientos también trabajamos con ellos, etc.) sean más humanas, que pongáis de verdad a las personas en el centro del negocio. Y para ello, hemos creado herramientas Digitales para Humanizar las empresas.